PUBLICIDADE Serviços UNEDI SOLUÇÕES Rodrigo Paulino

Planejando e Implementando a Consultoria

O primeiro movimento do consultor será a elaboração de um diagnóstico situacional, uma etapa que poderá ser propositadamente mais longa se o objetivo for aumentar a sensibilidade sobre as demandas reais e também ampliar a consciência do cliente sobre o perfil de intervenção proposta. Nessa etapa serão identificados também a cultura vigente, os líderes da empresa e as influências.

Em seguida é hora de definir papéis. Por exemplo, quem será o homologador dos produtos gerados a partir da intervenção da consultoria? Normalmente a escolha recairá sobre um gerente de área e/ou grupo nomeado (chamado também de grupo de contrapartida), formado por pessoas-chave das áreas impactadas e por líderes de confiança da alta gestão. A organização deverá escolher na empresa um interlocutor que vai compor uma dupla com o gestor do projeto (representante da consultoria), cujo papel é assegurar, na ausência do consultor, o andamento na implementação das soluções, além de se articular com os outros líderes para que o cronograma discutido e aprovado seja cumprido. O ideal, inclusive, é que esse interlocutor oficial ganhe o status de gerente interno de implantação do projeto na empresa.

A boa interlocução do consultor com o seu par interno e com a equipe de contrapartida será decisiva para o andamento do projeto. Afinal, é bom lembrar, o consultor não tem autoridade formal sobre os gestores da organização. Para que esse relacionamento funcione “redondo”, será necessário que o consultor tenha um bom volume de experiências anteriores na liderança de outros projetos. Dessa forma, terá a exata dimensão da importância de mostrar respeito pelos líderes das áreas atingidas por sua intervenção e abordar com transparência as ações que serão realizadas diante do grupo como moeda para obter reciprocidade no comprometimento.

A etapa seguinte será a construção de um plano de trabalho detalhado, proposto pelo consultor e ajustado com o gestor interno do projeto e a equipe de contrapartida. Nele estarão as atividades (seminários, workshops, reuniões, atividades internas do consultor e atividades internas do cliente) e prazos de execução para que sejam entregues os produtos previstos em contrato. O plano de trabalho é um instrumento para administrar a evolução da consultoria entre as partes. Nele deverão estar previstos marcos de curta duração, um instrumento para estimular a empresa com pequenas vitórias dentro de uma mesma etapa do projeto. Eles injetarão a sensação de que o dever está sendo cumprido e a consciência de que uma vitória se constrói a partir de uma sucessão de acertos.

Dependendo do tamanho do projeto, é importante para a empresa que contrata sinalizar para o gestor interno do projeto que suas responsabilidades aumentarão, o que implicará o reordenamento de seu tempo para que o cronograma estabelecido não sofra prejuízos. É aí que se torna importante a definição de regras para a homologação dos produtos entregues. Não é incomum que a consultoria faça a sua parte e cumpra as etapas previstas no plano, porém o andamento dos trabalhos pode emperrar pela demora do líder responsável na equipe pela área demandante em homologar o produto.

Outra situação comum acontece quando a consultoria é convidada para realizar um trabalho específico e descobre na fase de diagnóstico que, para cumprir seu papel, existem etapas anteriores que dariam suporte ao trabalho solicitado e que ainda não foram estruturadas. Por exemplo, como realizar uma avaliação de cargos e salários se a empresa ainda não tem uma descrição de cargos com a definição da abrangência dos papéis organizacionais? Dependendo da organização, poderá existir também a necessidade de nivelamento atitudinal e cognitivo dos gestores que compõem o grupo de contrapartida, sendo necessário primariamente equalizar a capacidade dos líderes para a execução dos trabalhos. Por fim, é importante ter toda a comunicação formalizada. Todas as decisões devem estar registradas em e-mail, por escrito ou em ata de reunião.

Depois de finalizada a consultoria, é saudável que aconteça um acompanhamento periódico. Com o tempo, todo modelo, processo ou estratégia sofre desvios, porém isso não significa perenizar a atuação do consultor nem transformá-la num custo fixo. Quando isso acontece, o consultor deixou muletas na empresa, convenientes ao bolso da consultoria, e não conseguiu cumprir o papel descrito
O consultor atua como uma lente que ampliará a visão e o nível de consciência em relação a formas alternativas de administrar pessoas, processos, áreas ou negócios. Ele é um mediador para o conhecimento e funciona como um catalisador para mudanças culturais, no modelo de gestão e até mesmo no modelo de negócios. Atua ajudando os grupos e organizações a aumentarem suas competências e serem mais eficazes na resolução dos problemas, na tomada de decisões, na implementação das ações e na estruturação dos recursos que dão suporte à realização das tarefas. Tem a preocupação de fornecer um método de atuação aos gestores e ajudá-los a se sentirem à vontade, independentes e seguros no desempenho dos seus papéis.

O consultor é útil porque vê a organização de fora para dentro, traz metodologias para refinar práticas organizacionais, experiências vividas em outras empresas e não está envolvido emocionalmente. Foi chamado para enxergar coisas que os outros gestores não enxergam porque são parte do problema. Ao final, deverá deixar a organização sem a dependência da sua presença. Consultoria não é para ser eterna, deve ter começo, meio e fim.

 

Share

Sobre o autor | Website

Para enviar seu comentário, preencha os campos abaixo:

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *

*

Seja o primeiro a comentar!